Liderazgo y cambio transformacional en salud y servicios sociales. Experiencias de campo
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The King’s Fund apuesta en el informe "Transformational change in health and care Reports from the field" (Cambio transformacional en salud y servicios sociales, The King’s Fund, 2018) por el papel que el cambio transformacional puede jugar ante las crecientes presiones y demandas que enfrentan los ámbitos social y sanitario.
Con esta finalidad, se abordan los procesos de cambio transformacional en los que han participado cuatro organizaciones europeas: The Bromley by Bow Centre (Londres, Inglaterra), Birmingham and Solihull NHS Mental Health Trust (Birmingham, Inglaterra), Northumbria Healthcare NHS Foundation Trust (Northumbria, Inglaterra) y Buurtzog Nederland (Países Bajos).
La transformación como proceso caótico, fluido y emergente
Estas experiencias ponen de manifiesto que la transformación es un proceso que afecta a distintas, sino a todas, las capas de una organización en un proceso caótico, fluido y emergente. No solo se trata de cambiar la forma de funcionar de un servicio, sino de cambiar mentalidades, formas de relación y la redistribución de poder.
Conclusiones
En base a estas cuatro experiencias el informe refleja los dilemas y retos a los que se enfrentan los ámbitos social y el sanitario, que se resumen en cinco grandes ejes de conclusiones, punto de partida para un cambio transformacional:
- Modificar el enfoque sobre el cambio transformacional
El cambio transformacional resulta especialmente complejo para los sectores social y sanitario, por su potencial impacto en la vida de las personas.
Existen ejemplos de mejoras y pequeños cambios, en cualquier caso de tipo gradual y, por tanto, no de transformaciones como tal, que conducen a los y las profesionales a cuestionarse la definición de lo que realmente significa la transformación de la salud y los servicios sociales.
- Tiempo, habilidades y enfoque de aprendizaje necesarios para una transformación
La transformación implica tiempo, desde años a décadas. En cualquier caso, el tiempo es importante para construir relaciones y establecer esfuerzos de cara a una transformación que se fundamentará más en experiencias vividas que en modelos.
El éxito de la transformación depende de un liderazgo que pueda trabajar en este entorno y activar el poder transformador de las personas que trabajan tanto en los ámbitos de la salud y de los servicios sociales.
- Retos
Las cuatro casos coinciden en subrayar que las y los profesionales de ambos ámbitos cuentan con una alta motivación para mejorar los cuidados, ofrecer cuidados más seguros, de mayor calidad, o simplemente mejorar en el día a día su desempeño profesional. Sin embargo, se sienten incapaces de liderar estos cambios y hacer las cosas de forma diferente. El resultado es que contribuyen a la inercia de las rutinas cotidianas y a preservar el status quo.
- Poder
Se detecta un enfrentamiento entre formas de ejercer el poder: el viejo, ostentados por unos pocos y de carácter inaccesible, y el nuevo, que promueve la participación de las personas desde la base. Habitualmente los dos poderes colisionan, pero existen casos en los que el viejo poder facilita la adaptación al nuevo.
- Enfoque Dual
¿Cómo trabajar de forma efectiva y con las restricciones actuales, mientras se fomentan estructuras radicalmente novedosas para el futuro?. La solución pasa por crear un nuevo sistema en el mismo contexto del anterior, pasando luego a visibilizar las posibilidades que ofrece el nuevo, hasta que se convierta en el único.
- Elecciones complejas
Existen tensiones entre la innovación radical y la necesidad de proteger a las y los profesionales de posibles daños; entre la senda del cambio y el tiempo que lleva involucrar a todas las personas necesarias para que éste suceda. Tensiones sobre qué priorizar: si invertir en cuidados y/o curar una enfermedad concreta o apostar por un enfoque poblacional preventivo.
- Oportunidades y potencial infrautilizado
Habitualmente son las personas que lideran el cambio quiénes proponen y ponen en marcha las transformaciones: las personas que lideran el cambio detectan y actúan sobre las necesidades del contexto local.
En el caso concreto de los servicios sociales y sanitarios existen numerosos indicios de cambios protagonizados por profesionales de distinto perfil y nivel asistencial. Sin embargo, los sistemas no promueven ni facilitan la transformación.
- El poder de la comunidad
Las comunidades y las personas detectan el mayor poder de cambio (comunidades que encabezan los cambios en salud y servicios sociales, rediseñan planes para los hospitales, etc.). No obstante, se hace necesario repensar la relación con las comunidades y personas usuarias: es posible que sean ellas quienes ostentan el poder real y necesario para transformar el sector social y sanitario.
- La necesidad de un liderazgo transformador
- Liderazgo colaborativo
La transformación necesita de personas con habilidades para emprender, para iniciarlas y guiarlas. Se precisa del liderazgo que oriente e involucre a otras personas en la transformación y que promueva una transformación de los propios roles vinculados al liderazgo.
- Enfoque de equipo
Los equipos son el soporte del cambio transformacional pero para ello es necesaria una cultura organizacional que apoye y fomente el trabajo en equipo.
- Una mirada colectiva
El impulso de la tranformación social y sanitaria exige un nuevo modo de entender los enfoques, crear formas efectivas para gestionar las dificultades, activar los potenciales existentes, optimizar la tecnología y fomentar el liderazgo colectivo.
Si desea ampliar esta información, puede consultar el informe "Transformational change in health and care Reports from the field" (Cambio transformacional en salud y servicios sociales, The King’s Fund, 2018).
